【老孙论车】汽车企业之间竞争有四个层次,你所在企业...

[复制链接]
查看: 25|回复: 0

该用户从未签到

0

威望

227

金钱

293

积分

中级会员

Rank: 3Rank: 3

积分
293
发表于 2020-1-8 10:21:24 | 显示全部楼层 |阅读模式



【老孙论车】汽车企业之间竞争有四个层次,你所在企业处在哪一层?




中国汽车零部件产业发展峰会






本人就汽车市场走势与企业竞争发表演讲

回望刚刚过去的2019年中国汽车市场,正如网络上流行的一个新词:“太南(难)了”!展望已经到来的2020年,我估计可能会“更南(难)”!


如何来描述这个“南(难)”?最直观的说法就是企业之间竞争将更激烈,或者叫惨烈。正如我前些天参加中国汽车报主办的“中国汽车零部件产业发展峰会”时,几位汽车零部件企业老总对我所说:2019年竞争的结果是利润下滑或者亏点钱,2020年可能是能不能活下去、或者出不出局的问题,性质完全不一样。


所以,在新年的第一篇文章里,我专门就汽车企业之间竞争这个话题谈一些不成熟的看法,供大家参考。


我认为,汽车企业之间的竞争主要包括四个层次。


第一个层次是产品竞争。说一千,道一万,汽车企业在市场上搏杀的第一把利器就是产品。没有产品,连参加竞争的资格都没有。

做一款汽车产品难吗?以我多年的观察,不难!二十多年前的“造车新势力”,没有多少钱,靠“模仿”,很快就做出来了。二十年后的“造车新势力”,靠“烧钱”,很快也“烧”出来了,而且都还有模有样。


做一款畅销的产品难吗?过去市场快速增长时,也不太难。比如本世纪初吉利、比亚迪等靠性价比有一阵车还卖得不错,一时间豪情万丈,爆发出了今天看起来有点幼稚的类似“超英赶美”的梦想;长城汽车靠率先抢占皮卡、SUV市场空白,也在相当长的时间内做得风生水起;上汽通用五菱紧盯“微面”升级也开发出了“五菱宏光”这样的“神车”;还有后来踩着这趟末班车的众泰,靠着“皮尺部”模仿的功底也火过两三年。


那难在什么地方呢?难在可持续,特别是在市场已无空白地带、市场需求再不增长时,还能再持续地推出“爆款”产品。


要回答这个问题,我们就要深入企业之间竞争的第二个层次。


第二个层次是流程体系的竞争。什么是好的流程体系?就是要看由此能不能打造出核心竞争力。对于这一点,奇瑞汽车董事长尹同跃体会最深,在奇瑞汽车第一波销量增长的转折期,他就看到了这一点,开始着手奇瑞汽车流程体系的再造。最近两年,在市场持续下滑的大背景下,奇瑞汽车销量能逆势上扬,主要得益于通过这一战略转型为市场前线送出了一颗又一颗“炮弹”。


在这一轮市场调整的第一阶段,我们发现,凡是构建了比较完善的研发、制造、销售、服务流程体系的自主品牌,基本上都挺住了,凡是被边缘化的汽车企业,像华泰、力帆、众泰、银翔、长丰、海马、汉腾、君马、比速……等等,基本上都没有建立起这套体系,或者说这套体系都很弱。


在建立流程体系方面,自主品牌要感谢两个“师傅”教我们:一个“师傅”是跨国汽车公司,在几十年的合资中,他们有意无意地教会了我们怎么做,或者说我们在言传身教中学会了怎么做。师傅高明一些的,学得就好一点,比如广汽,从丰田、本田身上学会了很多,还独创了“广汽生产方式”,特别是在新创广汽新能源时,还领先一步构建了“智能化生态工厂”;又比如上汽,从大众、通用身上也学会了很多,所以自主品牌车造得有模有样;还比如吉利,收购沃尔沃之后,两个品牌深度融合,推出了有竞争力的“领克”系列产品。另一个“师傅”是“汽车海归”,这批人在中国读大学,在国外读研究生或博士,然后到跨国汽车公司工作,在国内汽车行业大发展,特别是自主品牌创业开始的时候,纷纷回国投身到这场大潮中,像赵福全、许敏、沈峰、韩志玉、邬学斌……等等,他们回国后,带来了国外成熟的正向开发产品的经验,为自主品牌正向开发产品流程体系的建立做出了重要贡献,功不可没。


不过,有了流程体系就有了持续的竞争力吗?未必。于是,企业之间的竞争将深入到第三个层次。


第三个层次就是体制与机制的竞争。关于体制竞争,大家经常会说到汽车行业一个现象:做自主品牌,长城、吉利这样的民企比广汽、上汽这样的地方国企干得好,地方国企又比一汽、东风这样的央企干得好。为什么?是因为这些央企、地方国企业的领导人水平不高吗?不是,主要原因是体制。


体制是“大气候”,机制是“小气候”。有了好的体制,也不见得能战无不胜,比如前面说那些被边缘化的汽车企业,大多是民企。


相对来讲,机制更重要一些。因此,这一两年,国有企业,包括央企、地方国企在体制、机制上也在不停地探索,比如在出行领域,一汽、东风、长安组建了“T3”出行,它就是完全按市场化套路在干;奇瑞汽车,第一大股东由地方国企变成了产业投资基金;北汽新能源股东既有国企,也有民企,还有员工持股,最终实现了借壳上市;长安新能源最近也开始引入多元化资本……


我相信,这种体制与机制的探索,将会为中国汽车工业下一步发展注入新的动力,带来新的活力。


这里要特别多说一点是“造车新势力”。今年以来,“造车新势力”遭遇到了入场以来第一轮残酷的竞争。有许多人问我:“你对其前景怎么看?”我说:“长江后浪推前浪,一代更比一代强”。


为什么强?相对于二十年的“造车新势力”,它有两个优势:一个是体制与机制。他们引入的大多是国际化的体制与机制,这种体制与机制在应对市场残酷的竞争中,会更灵活、调整会更快、更具有适应能力;另一个是这批人更有梦想。二十年前创业的那一批,也有梦想,但当时没多少钱,更多的是为了生存。二十年后创业的这一批大多早已衣食无忧,他们主要是为了梦想而战。这批人早已挣了几辈子都花不完的钱,还在为造车吃苦、受累、求人。每每看到这些场面,本人只有敬佩的份。换做我,可能早就游山玩水、周游世界去了!


关于什么是好的体制与机制,我想这是一个永远探索不完的话题,当然它有一个基本标准,那就是看它能不能让员工的付出与收获能产生直接关联。


有了好的体制与机制,是不是竞争就达到了最深的层次呢?也没有。那下一个层次是什么?


第四个层次是文化竞争。这是让一个企业成为“百年老店”生生不息的动力。什么是一个好的企业文化?按照我的理解,应该是:一、“无我”的使命;二、凝聚人心的精神;三、让员工有自我实现感的氛围。


关于企业的使命,为了写这篇文章,我特地搜了一番,发现国内汽车企业基本上没有,有的也很牵强,比如大企业一般都是“汽车强国”之类,新创企业大多是“引领中国品牌向上”之类,听着不是让人感到那么务实、那么有劲,远不如华为的使命:“构建万物互联的智能世界”和格力的使命:“让世界爱上中国造”。使命决定了这个企业成长的边界,这个边界小,企业当然做不大,也做不长。


关于凝聚人心。它也不是虚的,企业文化是在建立一个“气场”,在这个“气场”中,所有人的心都朝着一个方向聚在一起,也就是我们常说的“人心齐,泰山移”。一个企业好不好,你看看他基层员工的心齐不齐,基本上就可以分析得八九不离十了。


关于员工的自我实现感。每个人除了基本的物质需求外,其实还有被尊重、被认可的精神需求,按照马斯洛的理论,这是人需求的最高层次。我们常常发现,一些汽车企业其实给出的待遇也不错,但也留不住人,主要是这些人找不到自我实现感。


其实在现实中,每个汽车企业都有自己的企业文化,有的已经萌芽,有的还在形成中,比如奇瑞推崇的“工程师文化”、长安蕴含的“兵工精神”、江淮多年铸成的“底盘性格”等等。


一个企业在它的企业文化形成过程中,“一把手”作用非常关键。有人常说:“一把手”的性格就是企业文化。从某种意义上讲,这不无道理。所以,作为“一把手”,可能在带领员工征战市场的时候,还需要思考的一个问题是,那就是为这个企业注入了什么样的文化基因,这个基因能不能推动企业长远可持续地发展。


以上说到了企业竞争的四个层次,第一个是浮在水面上的,后面三个是潜在水下面的,一个比一个深。但在企业的成长中,并不是完全按这个序列发展,而是从成立的第一天起,就需要在四个方面同时构建。


今天,汽车行业的许多人都非常羡慕丰田,羡慕它具有“穿越市场周期”的能力。我想,只要我们在这四个层次同时构建自己的竞争能力,也能够实现这样的目标。同时,我也相信,中国汽车行业最终也能成长出像丰田这样的世界级企业。


(作者孙勇为资深汽车评论家、“老孙论车”微信公众号创始人,现任中德诺浩汽车职业教育研究院院长,曾任奇瑞汽车销售公司总经理、中国汽车报副总编辑。)

黄冈新闻,交流社区!华百利 huabaili.com

本帖子中包含更多资源

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?立即注册

x
您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

精选推荐

返回顶部 关注微信 下载APP 返回列表